Im Duisburger Stahlkonzern Thyssenkrupp folgt seit Jahren eine Umbaurunde auf die nächste. Im Jahr 2019 kündigte der Konzern den Abbau von 6000 Stellen innerhalb von drei Jahren an. 2020 folgte mit dem Verkauf des Aufzuggeschäfts ein Einschnitt, der den Konzern finanziell neu ordnete – das Geschäft wurde mit 17,2 Milliarden Euro beziffert. Anfang 2024 richtete sich der Blick auf die Stahlsparte: Thyssenkrupp Steel Europe plant, insgesamt 11.000 Stellen zu streichen oder zu verlagern. Die neueste Meldung ist die geprüfte Ausgliederung von Materials Services, der Handelssparte des Konzerns. Was bei Thyssenkrupp passiert, ist bei vielen so: Restrukturierungen sind in großen Unternehmen längst kein Kriseninstrument mehr, sondern ein Dauerzustand. Mal heißt er Sparprogramm, Zusammenlegung von Bereichen, Neuordnung von Sparten, Verkauf oder Zukauf von Geschäftsteilen. Umbauten erfolgen dabei nicht erst in der Krise, sondern dann, wenn sich Märkte, Technologien, Kostenstrukturen, Kundenanforderungen oder regulatorische Rahmenbedingungen spürbar verändern, sagte ein Unternehmenssprecher des Industriekonzerns der F.A.Z. Was ein Umbau kostet, ist schwierig zu sagen – weil ein Teil der Rechnung nicht als eigene Zahl auf dem Tisch liegt. Während der Betrieb weiterlaufen muss, geht Zeit in Abstimmungen. Projekte verlangsamen sich, Wissen verteilt sich neu oder geht verloren, neue Schnittstellen müssen erst funktionieren. Warum wird trotzdem so oft umorganisiert – und was kostet das im Betrieb, jenseits der sichtbaren Posten? „Die Zeiten stabilen Wachstums sind vorbei“ Dass Restrukturierungen häufiger werden, hat auch mit dem Ende einer vergleichsweise ruhigen Wachstumsphase zu tun: „Die Zeiten stabilen und steten Wachstums wie in den 2010er-Jahren sind vorbei“, sagt Adrian Pielken, Senior Partner der Unternehmensberatung Roland Berger. Seit Corona befinde sich die Industrie, bedingt durch geopolitische Verwerfungen und steigende Faktor- und Energiekosten, „im Dauerkrisenmodus“. Das erzwinge „immer schneller getaktete Anpassungen“. Auslöser seien häufig höhere Kosten, sinkende Margen, steigende Zinslasten und schwierigere Refinanzierungen. Hinzu kämen technologische Umbrüche wie Künstliche Intelligenz oder Elektromobilität, veränderte Kundenpräferenzen sowie die „Verschließung von Märkten durch protektionistische Maßnahmen“. Also durch Handelshürden wie Zölle oder Importbeschränkungen, auf die Unternehmen teils zu spät reagiert hätten. Die versteckten Kosten Der sichtbare Teil der Kosten taucht in Unternehmen häufig als Rechnung auf: Beraterhonorare, Abfindungen, Umzugskosten. Diese Posten sind klar zu beziffern. Und sie sind es, die in Präsentationen, Geschäftsberichten oder Schlagzeilen auftauchen. Die zweite Rechnung ist selten so übersichtlich: Sie entsteht Schritt für Schritt im laufenden Betrieb. Reibungsverluste, gebundene Managementkapazitäten und Verzögerungen in der Umsetzung, sagt ein Unternehmenssprecher von Thyssenkrupp, seien Teil dieser versteckten Kosten. Das kann bedeuten, dass in einer Übergangsphase mehr Zeit in Abstimmungen fließt, Projekte langsamer werden oder Aufgaben doppelt laufen, bis neue Zuständigkeiten greifen. Die größten Herausforderungen lägen bei Restrukturierungen und Reorganisationen „oft unterhalb der sichtbaren Zahlen“. Aus Beschäftigtensicht zeigt sich diese zweite Rechnung noch einmal anders. Jürgen Kerner, Zweiter Vorsitzender der Gewerkschaft IG Metall, verweist auf Nebenwirkungen, die in der öffentlichen Debatte häufig untergehen: Qualifikationsverlust, wenn Erfahrungsträger gehen oder versetzt werden, Produktivitätsdellen, weil Teams und Abläufe sich erst neu finden müssen, und Vertrauensverlust, wenn Umbauwellen ein wiederkehrendes Muster werden. Warum manche Umbauten Schlagzeilen machen Nicht jeder Umbau wird sofort zum öffentlichen Streit, vieles läuft zunächst leise: Wenn ein Standort wackelt, konkrete Zahlen im Raum stehen oder ein Thema politisch aufgeladen ist, entsteht der öffentliche Aufschrei. Gerade Ausgliederungen oder schrittweise Verlagerungen verändern viel, ohne dass es zunächst eine einzelne große Zahl gibt – etwa, wenn ein Konzern die Ausgliederung einer Sparte vorbereitet, wie Thyssenkrupp bei Materials Services. Benedikt Rickmers, Senior Partner von Roland Berger, sagt, Proteste würden besonders schnell öffentlich, wenn es um sogenannte Leuchtturmbranchen gehe, also Branchen, die als Symbol für den Industriestandort gelten. Gleichzeitig sei die Sozialpartnerschaft, die konsensorientierte Regelung von Konflikten zwischen Unternehmen und Arbeitnehmerseite, ein Standortvorteil. „Unsere Erfahrung zeigt: Die geräuschlose und gleichzeitig konsequente Umsetzung einer Restrukturierung hat in der Praxis die besten Erfolgschancen“, sagt Rickmers. Ob das gelingt, entscheidet sich nicht nur am Plan, sondern auch an der Akzeptanz im Betrieb. Es braucht eine erkennbare Linie Aus Sicht Kerners entscheidet sich Akzeptanz in Umbauphasen vor allem daran, wie der Prozess geführt wird. Beschäftigte müssten früh nachvollziehen können, warum umgebaut wird und wohin das führen soll – nicht als Reihe einzelner Maßnahmen, sondern als erkennbare Linie. Ebenso wichtig sei, dass das Praxiswissen aus den Betrieben rechtzeitig einfließt: Wenn Beschäftigte, Betriebsräte und Gewerkschaften erst spät einbezogen werden, wird aus einem Entwurf nicht automatisch ein umsetzbarer Plan. Und schließlich brauche Restrukturierung Zeit, heißt es bei der Gewerkschaft: Übergänge, Ansprechpartner und Qualifizierung lassen sich nicht beliebig beschleunigen, ohne dass es im Alltag hakt. Warnung vor Jo-Jo-Effekten Auch Unternehmen und Berater betonen, dass am Ende nicht das neue Organigramm zähle, sondern die Umsetzung. Veränderungen müssten frühzeitig und verantwortungsvoll „in enger Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretungen“ umgesetzt werden; ob das gelinge, zeige sich unter anderem an Umsetzungstempo und Ergebnisentwicklung, sagt ein Unternehmenssprecher von Thyssenkrupp. Rickmers warnt zudem vor Jo-Jo-Effekten, wenn Umbauten nicht nachhaltig angelegt sind – wenn also die nächste Umbaurunde beginnt, bevor die vorige wirklich abgeschlossen ist. Derzeit rechne Thyssenkrupp nicht mit weniger Umbau, sondern mit mehr Anpassungsdruck. Der Konzern erwarte, dass strukturelle Anpassungen in einem volatilen Umfeld eher häufiger notwendig werden als seltener. Weniger Umbau wäre vor allem dann zu erwarten, wenn Märkte berechenbarer wären, Prozesse robuster, Strukturen klarer und Prioritäten langfristig stabiler. In der Praxis zwinge die Lage Unternehmen jedoch zu schnelleren Reaktionen – auf geopolitische Verschiebungen, Nachfrageschwankungen, Technologiewandel und Kostendruck. Kerner von der IG Metall hält dagegen, dass sich nicht jede Veränderung über immer neue Großumbauten organisieren lasse: Qualifizierung, kontinuierliche Verbesserungen im Betrieb und eine konsistente Strategie könnten helfen, die Zahl großer Umbaurunden zu begrenzen – und damit auch die zweite Rechnung im Alltag kleiner zu halten.